分销渠道的
一、实习目的
了解分销渠道管理的各个细节，并懂得运用，进行一次演练、模拟。
二、实习方法
以曦强乳业为例，分析相山乳业的分销渠道。
三、实习步骤
3.1理论阐述
(1)分销渠道的特点：分销渠道是一组路线;具有稳定性;起点和终点界限分明;渠道成员的职责明确。
(2)分销渠道的作用：调节产销矛盾;减少交易次数，节省流通费用;搜集市场信息，指导生产。
(3)分销渠道的三级渠道：制造商→代理商→批发商→零售商→消费者。
3.2实例分析
十几年前，淮北的南湖荷叶飘香，梨花浩荡，这片沃土蕴育着神圣与神奇。神圣是历史的迁延，神奇是瞬间的发展。如今，林立的高楼代替了低矮的农房，现代化的工厂代替了梨园与荷塘，宽阔的马路代替了阡陌纵横的羊肠小道，优美的环境代替了那令人难忘的田园风光。随着淮北投资环境的改善，中外客商云集南湖开发区，为淮北注入了新鲜的活力，把南湖变成了人间天堂。曦强乳业作为招商引资的一个亮点，点燃了整个南湖;整个南湖欣欣向荣，其中更有曦强的力量。南湖是一个灯塔，曦强就是灯塔上的.明珠，这颗明珠如旭日初升照亮了四面八方。
两年多的时间，曦强乳业长足迈进，飞跃发展，成为淮北市农业产业化龙头企业。她的发展代表着淮北农业产业结构的转型，她的发展预示着淮北农民在悄然发生着变化，她的发展带动着淮北农村正在走向康庄大道。同时，她的发展也反映了党的富民政策已经深入人心。可以说，淮北的崛起离不开党的富民政策，党的富民政策同时也感召着更多的“曦强”。
如今，曦强乳业已经成为皖北地区最大的乳制品生产企业，她以“共同追求卓越，拼搏实现梦想”为企业精神，以“致力健康食品，共创美好人生”为企业使命，把企业的责任与社会的责任融为一体。回望来路，曦强的前身与现在无不印证着淮北的变迁。如今，荒草丛生变成了花团锦簇，单一的品种变成了多元化经营，烂砖碎瓦变成了高楼大厦，死气沉沉变成了欣欣向荣。这是责任的驱使，这是发展的必然，曦强人正在用坚忍不拔的毅力在不断地创造，不断地拼搏，不断地把营养和健康送进千家万户，不断地在丰富和改善着淮北人民的生活。这就是曦强，这就是淮北的脊梁，这就是民族的脊梁。
高山巍巍，长河泱泱，淮北的历史，如篇篇华章，激励着勤劳和智慧的人民;淮北的现在，如春潮涌动，让淮北人民奋发图强;淮北的未来，如喷薄而出的太阳，给人以无限美好的畅想。在星移斗转中，曦强也将永远与淮北同行;在淮北大地上，曦强将永远谱写美好的乐章，用时代的最强音歌颂淮北的辉煌!
1、曦强乳业常温奶招商(价格绝对优惠)绿色标志。
2、酒店奶。学生奶。常温奶。巴氏奶.诚招各地代理商，牧草种植集团公司积极响应国家农业结构调整，实施退耕还林还草政策，大力发展饲用牧草的种植、开发、利...
3、曦强乳业低温奶，常温奶、酒店奶诚招各地代理、国家免检安徽曦强乳业集团有限公司淮北区域介绍：淮北市，距苏豫皖之要冲，卧黄淮平原之腹心，山青...
4、酒店专用低温奶
5、相山乳业国家免检(酒店专用低温奶)3.3、问题提出相山乳业为何与便利店、超市、饭店等行业兼得
解决对策1、安徽曦强相山乳业有限公司，强化技术改造和创新，一季度产值达4000万元，同比增长50%，拉动了地方经济增长，填补了皖北没有大型乳业加工企业的历史。
2、与超市合作
3、进行一些业务活动
4、推行适合不同人群的奶制品如早餐奶、学生奶......
5、大力更新人才观念，强化对人才工作的领导。
6、创新政策措施，努力形成引才、聚才、用才的正确导向。
7、完善人才市场服务体系，加快有形人才市场建设。
8、加强企业人才载体建设，建立企业人才培育机制
9、建立企业经营者档案，实现人才资源的共享。综上所述，相山乳业是一个发展很快的乳制业，是淮北本地知名的乳制品公司，他的销售业绩与销售方式很重要，要学习借鉴别的乳业公司的分销方式，相互融合，补充;以得到更好的发展。
制造商和分销渠道具有密切联系，两者相互排斥、相互依赖，是一对矛盾利益共同体。近年来，分销渠道规模不断扩大，分销商和分销渠道之间的异化现象日趋严重，相继出现了很多恶性竞争，市场局面非常混乱，很难控制，在如此激烈的市场竞争中，制造商想要保持较强的市场竞争力，只有不断提高渠道管理的有效性。
下面笔者主要基于价值链的理论基础，采用分销渠道管理手段，从制造商团队角度分析分销渠道和商家之间的相互关系，遵循“沟通、协作、双赢”等原则研究分析渠道管理方法及管理策略，以期能够帮助解决矛盾，提高渠道价值链的价值。
一、价值链和分销渠道
“价值链”这一概念最早是波特在1985年于一本《竞争优势》中提出的，他认为价值链主要是从选取原材料一直到将最终的产品送到消费者手中的过程，这个过程也是价值创造的过程。
价值链本质上属于一种分析工具，如果从企业战略分析的角度看，价值链不仅仅局限于企业，同时还扩展到了分销商以及供应商，包括顾客链分析以及供应链分析。而内部价值链分析中还有研发分析、生产分析以及营销分析。如果企业想要具有较强的竞争力，一定要建立一条高效价值链。现代企业之间的竞争不仅仅局限于企业单体之间，更重要的是企业价值链的竞争。企业在同一条价值链中，不单单属于双方买卖关系，更属于战略合作关系。价值链的竞争优势体现在每个企业的竞争优势上，更体现在企业之间的战略合作上，形成更大的竞争优势。具体而言，价值链具有成本低、产品和服务多样化等优点。
分销渠道是企业外部价值链的客户价值，其主要流程图是制造商、分销商、经销商，最后到消费者。在整个分销过程中，无法提高产品自身的价值，但是可以经过产品流通以及相关的服务增加产品的附加值。站在消费者的角度分析，不管是什么分销活动都是非增值作用，分销活动中形成的费用只是让他们花费了一些额外代价。而实现分销渠道价值链的增值最主要的目标是为了将消费者付出的额外代价降至最低。分销商和生产厂家之间的确属于买卖关系，然而厂家生产产品的服务对象最后都是大众消费者，因此厂家和经销商必然有密切的联系，都是为消费者服务。但是两者各为其主，无可避免的会发生利益冲突。从厂家的角度分析，渠道是最重要的，厂家最大的优势是可以为消费者提供质优价廉的商品，并且可以很好的调控错综复杂的整个分销网络。分销作为一个中间环节，属于社会共享资源，厂家也仅仅是一个同盟军。
经销商的利益主要包括短期利益以及长期利益，中间商主要是利用进销差价得到利润，想要实现利益最大化目标，不是尽可能扩大中间差价，也不是短期猛然增加增量，而是经过长期的稳定经营，树立良好的品牌形象，在社会上建立可靠的商业信誉，提供优质的销售服务，从而维护并且扩张分销网络，在维护销路畅通的前提下提高销售量。
经销商常常会和厂家在进货价格上讨价还价，这不仅仅为了提高毛利水平，同时还要让利下家，有的甚至会为了争夺下家亏本降价，因此厂家更需要将渠道理顺，这样才可以有效确保各级分销商能够得到一个合理、稳定的利润。因此，厂家的各级销售代表帮助经销商进行规范、有序的竞争，也有利于进一步优化服务，可以及时奖励销售政策好的厂家，惩罚违规者，做到真正的奖罚分明，公平公正，这样才可以有机统一分销商的商业利益以及厂家的市场利益，实现分销渠道价值链的有效增值。
二、分销渠道整合，实现分销渠道价值链增值
（一）分销渠道整合
想要高效整合分销渠道，应该将客户满意度作为最终目标，不能再只是关注分销商，而应该关注客户，只有做到让客户满意才可以使企业有一个好的业绩，从而实现分销渠道价值链的增值。顾客的满意度会直接影响到顾客的忠诚度，只要客户足够忠诚就可以为整合分销渠道，实现分销渠道价值链的增值奠定良好基础。
在这样的情况下，厂家可以专注于那些低成本，但是可以使客户真正受益的事情，这样有利于减少成本，有效提高分销渠道价值链的价值。因此，整合分销渠道应该主要从满足客户需求以及经济性两方面着手，以主要客户群作为渠道业绩以及表现的主要评价标准，应该高度重视渠道运作的效率以及质量。而且，整合分销渠道的过程中，难免会存在渠道冲突的现象，可能是无害的一些小磨擦，这些磨擦可能会制约那些运作不经济的分销商，这样有利于激发分销商的活力，提高渠道效率。当然有的冲突可能是有危险的，这样可能会使分销商报复厂家，或者直接放弃销售厂商的产品，降低渠道价值链的价值，因此需要及时采取相应的措施。
（二）搞好客户关系，提高信息管理价值
搞好客户关系非常重要，应该对当前的一级分销商合理分类，针对不同的类别采用针对性的管理办法。比如，从态度和能力角度分析，可以划分为可用和不可用，应该坚决淘汰那些不可用的，同时应该加强那些可用分销商的培训以及改造。改造分销商主要是协助打造一支高素质的业务队伍，不断提高其信息功能以及渠道管理功能，这样可以使渠道价值链保持一种健康状态，同时还应该建立一套完善的客户档案。客户档案内容不仅应该局限于客户信用卡以及客户
（三）实现渠道价值链的增值
业务员是主要的执行者，业务员的个人素质和能力会直接影响到渠道价值链是否可以增值。现阶段，很多企业业务员主要采用个体推销的模式，但是渠道价值链增值管理主要是建立在专业营销、体系营销基础上的，这样的管理模式下，企业业务员不能仅仅以销售量作为核心，更应该将核心重点转移到扎实的'市场营销上。因此，考核业务员的过程中，最重要的应该是考核行动过程中的行动要点，其次才考核其销售量。这就要求厂商应该高度重视业务员的职业化以及专业化培养工作。
三、实现渠道价值链增值管理的几点策略
（一）建立有效的沟通机制
沟通对于分销商以及厂家而言都非常重要，充分的沟通后，才会使分销商完全认可厂商的价值观念以及发展战略，肯定并认可厂商的核心领导人，建立一个稳定、长期的合作伙伴关系。首先可以让企业的高层直接和分销商沟通、交流，使他们能够私下单独联系，然后高层领导向分销商传达企业的经营管理理念以及企业的未来发展远景，这样才可以使经销商更加全面、深入的了解企业当前的发展现状以及未来发展。同时，企业也可以办理内部刊物，将企业领导讲话的内容以及各地市场发展状况定期刊登在刊物上，建议可以创办一个经销商专栏，在刊物上刊登经销商的意见以及建议。其次，可以定期组织经销商会议，评价经销商的业绩，如果业绩好给予相应的表扬以及奖励。
（二）顾问式业务代表
现代营销非常提倡顾问式销售，这种销售模式主要指企业销售代表不单单向经销商销售产品，同时应该协助经销商，不断提高销售效率，减少销售成本，最大限度的提高销售利润。销售代表主要为分销商提供问题的解决方案，为分销商解决当前的赢利问题以及长期赢利问题。销售代表应该不断提高自身的水平，结合分销商的实际需求进行相关的课程培训，这样可以有效提高销售代表的自身能力及专业性，提高整个分销商团队的水平。
（三）全过程的系统管理
渠道价值链的末端也就是终端，是维护客户利益的关键，只有管理达到终端实现全过程管理，才可以真正有效实现渠道价值链增值的目标。为此，应该从以下几点着手：①建立基本档案。首先应该制作一份零售店的整体分布战略图，而且建立相应的零售店档案以及主要店员小组档案，同时还应该收集区域竞争对手、经销商以及厂家的基本资料建立相应的档案。后期管理过程中应该定期更新档案内容，确保基础档案的完整性、真实性以及准确性。②建立零售店会员体系。每一家零售店都应该建立一套自己的会员体系，并且定期开展一些会员参与活动，进行积分式奖励，这样有利于促进零售店和厂家的联系。③促销活动。企业也应该在终端开展促销活动，或者可以进行零售店奖励、零售店店员奖励等活动，这样才可以有效提高促销活动的效果，进一步增强企业和终端的感情，提高企业品牌的影响力。
综上所述，加强渠道价值链的增值管理可以增强渠道的可控性，减少渠道冲突以及渠道成本，而且可以使商家和厂家一起经营，共同承担市场经营风险，实现双方共赢，这样可以为消费者提供更优质的产品以及服务。
参考文献：
[1]孙天福。渠道价值链增值管理对策[J].商业研究，2007（1）
[2]侯贵生。论渠道价值链增值管理对策[J].贵州民族学院学报（哲学社会科学版）2002 （4）
摘要:现今手机用户数量剧增，中国已经成为了世界上使用数量最多的手机用户国家。传统的电信市场销售模式已经落后于现实的发展需求。在新形势下，企业只有打破过去的经济发展格局，才能保持持续发展的状态。依据精细化的经济发展格局做出调整，重新确定管理重点。
关键词:电信市场;市场销售;销售策略
1电信市场的发展现状
自从2008年开始，中国电信行业进行了重组，长期由联通、移动、电信三方包揽，形成了三足鼎力的态势。至今，依旧包揽了中国所有的电信用户。如今国内手机的使用数量不断增加且手机使用量的增长速度越来越快，传统的电信市场销售方式存在很多弊端，造成了资源的浪费。只有改变传统落后的管理模式，才能促进其向精细化管理靠近，保持优势，占领更多的市场份额，赢取更多的利益。下文结合精细化的管理手段，并应用到企业战略指定的具体的步骤中，分析市场机会、筛选目标市场、制定更好的市场销售组合、执行控制管理好市场计划。
2销售战略制定过程
2．1市场机会
市场机会指的是潜在的客户，电信企业想要取得刚好发展就必须对其进行评价，发现潜在的市场机会。具体而言，电信企业需要弄明白客户是谁，客户对服务产品的需求有什么，他们分布在哪里，产品分销的地方等等。利用市场调查的方式分析这些问题，研究市场销售环境和消费者需求状况。
2．2筛选目标市场
消费市场是广泛的，过去会设定许多销售目标市场，效果并不明显，缺货、多货的现象时有发生。在精细化管理的要求下应该重点设定个别目标市场，做好目标市场的调查和产品销售活动，以达到事半功倍的效果。
2．3设计市场销售组合
企业根据目标市场的需要，明确自己的产品结构，制定不同等级的产品价格，根据市场目标选择分销渠道(地点)和根据实际的市场环境设置不同的促销方法等，特殊的对待不同的市场达到资源的最大合理化利用，掌握主动权。但这种自主动权不仅受到企业目标等内部因素的影响，同时也会受到外界环境的干扰，这些是企业自己控制不了的。因此，企业要设计多种市场销售组合方案，为及时调整留出空间，使之与不可控制的环境相适应，加大成功几率。
2．4执行、控制、管理市场销售计划
这是整个市场销售管理过程的一个带有关键性的、极其重要的步骤。因为企业制定市场销售计划不是说说而已，需要的实际的操作能力。在实践中，指导企业的市场销售活动，实行企业的战略任务和目标。
3销售策略构建
3．1优化整合
实施精细化经营，对现有产品进行整合。电信行业已经发展了30年，相继推出的产品很丰富，但是比较繁乱，所谓的产品升级也只是在原有的基础上做出改变，缺乏系统的规划。例如:移动将通话时间、流量和短信业务组合在一起推出了不同等级的套餐和188元和288元的专项业务。电信与手机品牌供应商联合推出买手机送话费的服务。这些东西在定位和特性上均存在很多重合，不利于用户的选择，更难打开兴旺的局面。因此，电信市场应该从客户的角度出发对产品重新进行整合。积极做技术层面上的改进，建立产品与客户品牌之间的对应关系，从服务的角度出发，增强服务意识。
3．2市场细分
多元化的发展情景决定了因为年龄的差异、职业的差异、文化层次的差异、地区的差异，不同的人群有不同的需求。移动公司现在主推的.业务也只有全球通、动感地带、神州行三大主打品牌，对一大部分人来说是不实用的。急需推出更多细致化、适用多元化的发展局面的项目。在这方面可以多向韩国学习，例如，韩国的SK电讯针对不同的用户推出了极其精细化的产品，相对国内人多产品少的现状，韩国电讯呈现出人少产品多的优点。个性化的服务形成了稳固的客户群体。同样，中国移动需要对几亿的人口市场做进一步的细分。结合中国的人才构造特点，不同地区的人文特点，城市等级不同的划分发现市场的需求特征，再根据各个地区的收入水平，男女比例，年龄组合等制定不同的通信产品和销售措施。例如根据收入水平可以将市场划分为高级、中高级、中级、中低级、低级五个层次，相应的推出五种不同的产品，可以是套餐也可以是其他，给客户选择的余地。
3．3定位组合
产品定位是为了适应消费者心目中的某一特定地位而设计企业的产品和销售组合。三大电信市场的长期垄断电信市场，移动独占鳌头，导致产品定位过于强势。4G手机已经被广泛应用，但移动4G网络信号仍然不能覆盖很多地方，而且迟迟得不到改善，这给移动用户带来了很多信号问题。联通和电信应该弥补移动的缺点，为自己赢取更多的客户，让移动有危机意识，在相互竞争中达到促进发展的目的，更好地服务于大众。
3．4周期管理
根据事务发展的生命周期，结合发展现状。对卫浴形成期，发展期，成熟期的产品做出不同的调整，该鼓励的鼓励，该淘汰的淘汰，该改进的改进。
4结语
传统的电信企业运营商向新的电信企业供应商转变已经成为了一种发展趋势。精细化的管理满足了转变的发展需求，结合先进的网络技术，重新对市场进行调查，根据发展需要制定详细的计划，由内而外地全面做出改变，促进电信市场树立长远的目标，适应人群的多元化特征。
参考文献:
［1］黄志新，袁野．中国电信品牌的销售策略研究［J］．中国商论，2014(19):96～97．
［2］张朝晖．中国电信公司“天翼”品牌销售策略研究［M］．昆明:昆明理工大学，2012．
